Procesinis valdymas

Procesinis valdymas - tai nauja įmonių vadybos kryptis, paremta idėja, kad valdyti reikia ne kažkokią organizacinę struktūrą, bandančią kažkaip suteikti klientui paslaugas ar pagaminti prekes, o pačias veiklas - procesus.

Procesinis valdymas yra paremtas Edvardo Viljamo Demingo nuodugnaus žinojimo sistema (System of Profound Knowledge) bei klasikiniu tapusiu Demingo ciklu (PDCA, Plan-Do-Check-Act - Planuoti-Daryti-Tikrinti-Keisti). Sukurti JAV, po Antrojo Pasaulinio karo, šie metodai sukėlė "Japonijos ekonominį stebuklą", o vėliau išplito po visą pasaulį. Būtent šiais metodais ir idėjomis yra paremtos visos šiuolaikinės procesų valdymo metodologijos, pvz., ITIL, Six Sigma, Balanced Scorecard, TQM, CobIT, ISO-9000, etc..

Nuodugnaus žinojimo sistema

Tai "dorybės", kurių besilaikanti įmonė gali tikėtis sėkmės:

1. Sistemos pripažinimas: tai visų įmonės procesų supratimas - pradedant tiekimo grandimis, gamyba ir baigiant klientais (vartotojais)
2. Nuokrypių žinojimas: nuokrypių dydžiai bei priežastys - veiksniai įtakojantys perekių bei paslaugų kokybę, taip pat - statistiniai matavimo rodiklių vertinimai
3. Žinių teorija: konceptai, paaiškinantys žinių fenomeną bei žinių apribojimus, su kuriais tenka susidurti (epistemologija)
4. Psichologijos žinios: tai žmonių prigimties supratimas

14 Demingo principų

14 Demingo principų (punktų) - tai svarbiausi dalykai, kuriuos turi vykdyti įmonė, norėdama padidinti savo veiklos efektyvumą, sumažinti kaštus, padidinti pelną.

1. Tikslo pastovumas. Citata: "Nustatykite tikslą ir tvirtai jo siekite, nuolatos gerindami prekių ir paslaugų kokybę bei, paskirstant resursus, orientuokitės į ilgalaikę perspektyvą ir poreikius, o ne į pelningumą "čia ir dabar" - taip išsaugosite įmonę bei aprūpinsite žmones darbu.". Orientacija į ilgalaikį, tegul ir beveik nepasiekiamą tikslą apsaugo nuo laikinų sprendimų. Vienas iš blogų pavyzdžių: įmonė vystytis gali tik tuo atveju, jei kuriami nauji produktai, tačiau trumpalaikis pelno siekimas gali įmonės vadovus paskatinti atsisakyti naujų produktų kūrimo - įmonės pelningumas tada trumpam pagerėja, tačiau ilgainiui įmonė žlunga.

2. Nauja filosofija. Citata: "Įsisavinkite naują filosofiją. Dabar nauja ekonominė era, kuriai pradžią davė Japonija. Nebegalima taikstytis su anksčiau atrodžiusiais normaliais vėlavimų, klaidų, medžiagų defektų, darbo broko lygiais. Būtina keisti vakarietišką valdymo stilių, nes tai vienintelis kelias ekonomikos smukimui sustabdyti.". Gamyba ir paslaugos tampa vis sudėtingesniais, todėl operatyvus gedimų taisymas - jau nėra priimtina išeitis, ypač - šiuolaikinėje, itin konkurencingoje rinkoje. Vienintelis būdas laimėti - tai vykdyti ilgalaikį kokybės gerinimą.

3. Būtina atsisakyti priklausomybės nuo masinės gamybos rezultatų kontrolės bei inspekcijų. Priklausyti nuo inspektavimo yra tas pats kaip gydyti simptomą, kai liga tave žudo. Inspekcijos poreikis kyla dėl didelės proceso rezultatų variacijos (dalis produktų ar paslaugų neatitinka kokybės, o dalis - turi perteklinę). Kontrolės atsisakymas reiškia, kad būtina suprasti procesus taip gerai, kad būtų įmanoma nusakyti rezultatų kokybę sprendžiant vien pagal įeigas ir pirmines operacijas. Tam pasiekti būtina pilnai suvokti nuokrypių nuo kokybės šaltinius procesuose bei imtis priemonių tiems nuokrypiams mažinti. Pavyzdys: kuriant naujas pašto dėžutes, kokybę galima užtikrinti tik užtikrinant, kad administratorius gaus teisingus duomenis apie tai, kam sukurti tokią dėžutę, pvz., kad adresas turi būti "ricardas.savukynas", o domenas - itsm.lt, priešingu atveju daugelis sukurtų dėžučių bus netinkamos, jas reiks perkurdinėti iš naujo, o kontrolė, vykdoma jau po sukūrimo, situacijos iš esmės nepagerins.

4. Perkant nesivadovauti vien kaina. Siekiant sumažinti variaciją (nuokrypius nuo reikalingos kokybės) būtina pakeisti pirkimo įpročius. Vykdant pirkimus svarbu ne tik kaina – kartu reikalingas ir perkamų žaliavų bei įrenginių atitikimo kokybės reikalavimams. Pavyzdys: nusipirkę pigų serverį, sutaupome kelis tūkstančius litų šiandien, tačiau per 5 jo naudojimo metus dėl gedimų galime patirti dešimtis ar net šimtus tūkstančių litų nuostolio, todėl geriau pasirinkti kokybišką, tegul ir brangesnį serverį.

5. Nuolatinis kiekvieno proceso tobulinimas. Būtina nuolatos tobulinti gamybos ir paslaugų teikimo sistemas, ieškoti problemų priežasčių ir siekti sumažinti nuokrypius nuo reikalaujamos kokybės (variaciją). Procesų tobulinimas turi vykti pagal PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklą, į tai turi būti įtrauktas kiekvienas įmonės darbuotojas.

6. Vykdyti apmokymus. Vienas iš labiausiai paplitusių nuokrypių nuo norimos kokybės šaltinių yra nepakankama darbuotojų kvalifikacija, atsirandanti, keičiantis paslaugoms, priimant naujus darbuotojus į darbą ir pan.. Nemažą įtaką kokybei daro ir darbo instrukcijų trūkumas. Jei nėra apmokymų arba apmokymai nekartojami, darbo tvarka užmirštama ir kokybė krenta.

7. Skatinti lyderystę. Demingas teigia, kad lyderis yra tas, kas supranta variacijos (nuokrypio nuo reikalingos kokybės) esmę bei padeda darbuotojams daryti jų darbus geriau ir su mažiau vargo. Lyderis palaiko įmonės tikslus, atkreipia dėmesį tiek į vidaus, tiek ir į išorės vartotojus bei skatina didžiavimąsi savo darbu.

8. Išgyvendinti baimę. Daugelis įmonių, bandžiusių diegti kokybės vadybos sistemas (kad ir ISO-9000 ar ITIL) susiduria su darbuotojų pasipriešinimu - dažniausiai tai kyla dėl baimės, kad pokyčiai gali atnešti kažką blogo. Neretai tokios darbuotojų baimės būna tiek gilios, kad pasipriešinimas tiesiog sužlugdo bandymus pagerinti įmonės veiklą. Bijodami pateikti tikslius duomenis apie problemas, žmonės nepateikia teisingų ataskaitų, nešneka apie tai, ką galima pagerinti, netgi nesuteikia duomenų apie paskirų darbų specifiką. Rezultatas - procesinio valdymo diegėjai nežino, kokius pertvarkymus vykdyti, kur yra silpniausios vietos.

9. Sunaikinti barjerus tarp skyrių. Atskiri tikslai ir užduotys skirtingiems skyriams tampa nuokrypių nuo kokybės ir vidinės konkurencijos (o ne kooperacijos) priežastimi. Variacijos sumažinimas visoje organizacijoje reikalauja bendradarbiavimo ne tik skyrių ar departamentų viduje, bet ir už jų ribų. Tipiškas departamentizacijos pasekmių pavyzdys: pardavėjai nori parduoti paslaugas pigiau, todėl daro skubotus projektus, numušdami kokybės reikalavimus, o gamybininkai nori padaryti kokybiškiau, todėl neįtelpa į terminus. Rezultatas: klientas gauna nekokybišką paslaugą ar prekę, kuri dar ir pavėluotai suteikiama.

10. Panaikinti šūkius, lozungus, tikslinius rodiklius darbuotojams. Plakatų ir lozungų naudojimas iškeliant užduotis ir nepasakant, kaip jas pasiekti, tik sukelia priešišką reakciją. Žinoma, tai nereiškia, kad tikslai neturi būti keliami, o rodikliai - nereikalingi. Tai tiesiog reiškia, kad reikalinga realistinė vadyba, atsižvelgiant į tikrų žmonių poreikius ir galimybes, o ne remiantis formalia biurokratija.

11. Panaikinti planines darbuotojų gamybinės veiklos kvotas ir valdymą pagal tikslus. Gamybinės kvotos (reikalavimas per tam tikrą laiką pagaminti tiek ir tiek produkcijos) trukdo išmatuoti kokybę ir atsižvelgti į galimus jos nuokrypius, kas savo ruožtu lemia užsakymų vėlavimus, blogą darbuotojų nuotaiką, atsargų susikaupimus ir panašias problemas. Be to, kai darbuotojas pasiekia tam tikrą nustatytą normą (pilnai neišnaudojęs savo galimybių), jis automatiškai sulėtina darbo tempą. Kai iš viršaus nuleidžiami tam tikri kiekybiniai tikslai, jų vykdymas tampa svarbesniu nei klientų norų tenkinimas. O kai užduotys viršija galimybes, jos dažniausiai vykdomos kokybės ir saugumo sąskaita. Vykdant gamybą tiesiogiai pagal planą, beveik neįmanoma pasiekti balanso tarp kokybės ir kiekybės.

12. Panaikinti kliūtis, trukdančias darbuotojams bei vadovams didžiuotis savo darbu. Tokių kliūčių pavyzdžiais yra reikalavimas padaryti darbus netinkamomis priemonėmis (pvz., pastatyti klientui pigesnį serverį, neatsižvelgiant į jo kokybę), neaiškiai apibrėžtos patikrinimo procedūros, blogai veikiančios ar nepakankamos darbo priemonės (pvz., kai trūksta tinkamų programų), prastas vadovavimas. Neretai darbuotojai tiesiog negauna galimybės sužinoti, ar jie gerai atliko darbą, ar ne, todėl ilgainiui ima nekreipti į darbo kokybę jokio dėmesio.

13. Įgyvendinti aktyvią mokymosi ir tobulinimosi skatinimo programą. Tam, kad būtų pasiektas pagerėjimas, mokymas ir tobulinimas nebūtinai turi būti tiesiogiai susiję su darbuotojo veikla. Bet koks (netgi nesusijęs su darbuotojo veikla) švietimas padidina darbuotojo savigarbą, praplatina požiūri į įmonės bei savo veiklą ir, atitinkamai - tikimybę, kad darbuotojas norės prisidėti prie įmonės gerinimo.

14. Visus įtraukti į transformavimo procesą. Pilnavertis įmonės optimizavimas įmanomas tik tuo atveju, kai jį palaiko ir stengiasi įgyvendinti visi be išimties darbuotojai - pradedant aukščiausiais vadovais ir baigiant žemiausiomis grandimis. Net valytojos darbas gali įtakoti įmonės rezultatus, jau nekalbant apie specialistų, todėl būtina, kad įmonės veiklą suprastų ir tobulintų visi darbuotojai.

Septynios mirtinos ligos

Septynios mirtinos įmonių ligos, kurių kiekviena gali ilgainiui baigtis bankrotu

1. Tikslų nepastovumas
2. Trumpalaikio pelno sureikšminimas
3. Vertinimas pagal kiekybę, vertinimas pagal nuopelnus ar tiesiog metinis našumo vertinimas
4. Vadovybės nepastovumas
5. Kompanijos valdymas, remiantis vien skaičiais
6. Perteklinės medicininės ar socialinės išlaidos
7. Perteklinės išlaidos susijusios su įsipareigojimais bei teisinėmis problemomis

Kiekviena iš šių "ligų" ilgainiui gali sukelti įmonės bankrotą, nors kai kurios, pvz., socialinės kompanijų išlaidos, yra menkai žinomos Lietuvoje (tai daugiau JAV specifika). Tipinis įmonės ligos pavyzdys: veiklos vertinimas išimtinai pagal kiekybę neleidžia įmonei pastebėti, kad jos klientai turi ir nekiekybinių poreikių (pvz., poreikį gražiai prekės išvaizdai ar prestižui) bei to, kad keičiasi rinka, ateina kardinaliai naujų rūšių prekės (pvz., Panevėžio "Ekraną" bankrotas ištiko dėl investavimo į kokybiškesnę kineskopų gamybą, tuo tarpu rinką užėmė LCD ekranų gamintojai). Rezultate įmonė gali bankrutuoti dėl nekiekybinius rodiklius įvertinusių konkurentų. Dar vienu praktiniu pavyzdžiu gali tapti vienas Italijos automobilių gamintojas, ilgokai vertinęs tik produktyvumo ir kainos rodiklius: jis ilgainiui neįstengė konkuruoti nei su pigesnes mašinas gaminančiomis Korėjos firmomis, nei su brangesnes mašinas gaminančiomis Vokietijos kompanijomis.

Keturios kliūtys, trukdančios kompanijai vystytis

1. Nerūpestingas ilgalaikis planavimas
2. Bandymai spręsti problemas technologijomis
3. Tiesioginis sekimas pavyzdžiais vietoj pilnaverčių išeičių ieškojimo
4. Išsisukinėjimai, tokie kaip "Mūsų problemos yra ne tokios, kaip pas kitus" ir pan.

Kiekviena iš šių kliūčių nėra ilgalaikis bankroto garantas, tačiau bet kuri iš jų ilgainiui įmonę atveda į nesėkmę. Tipinis kliūties pavyzdys: įmonė galvoja, kad jos problemas išspręs automatizuota gamybos linija, bet žmonėms neišmokus dirbti kokybiškai ir organizuotai, įmonės padėtis gali dar labiau pablogėti. Praktiniu pavyzdžiu gali tapti bet kuri sovietinė įmonė: nors SSRS pirkdavo technologijas ir įrenginius, dauguma fabrikų bankrutavo po SSRS žlugimo vien todėl, kad nebuvo organizuota kokybės kontrolė, projektavimas, rinkos poreikių analizė, etc..

Diskusija apie Demingo kokybės principus bei procesų valdymą

Tags: procesai, metodologija, kokybės vadyba, įvadas Paskutinį kartą keistas 20:51 Pen, 1 Vas 2008 , keitimus įvykdė Main. Peržiūrėtas 22,014 kartų Children Susiję puslapiai Pasidalinti