Katastrofiška problemėlė

Kiekvienas darbuotojas yra matęs, kaip aukščiausia įmonės vadovybė sugalvoja ir paskui daro įmonėje visokias nesąmones. Ir kiekvienas aukšto lygio vadovas yra matęs, kaip darbuotojai nesuvokia logiškų sprendimų. Keista realybė?

Daugelis yra matę ir situaciją, kai reikalingi sprendimai, atrodytų, aiškūs, tačiau vadovybė jų nepriima, o jei ir nusprendžia - tų sprendimų kažkodėl nepavyksta įgyvendinti. Nereta įmonė pakliūna į tokią pelkę, kur atrodo, kad viskas blogai, o nieko pakeisti, kiek bebandytum, nepavyksta... O juk yra kažkokios priežastys, dėl kurių šitaip nesiseka.

Išties visą įmonės ligą sukelia menkutė problemėlė - neišvengiami daugkartiniai informacijos iškraipymai, pakankamai neblogai žinomi kiekvienam, kas tik domėjosi komunikacijų teorija. Liaudyje ši problema dažniausiai vadinama "sugedusiu telefonu" ir paplitusi daug labiau, nei kas nors galėtų įsivaizduoti. Blogiausia yra tai, kad pilnai išspręsti šios problemos neįmanoma. Galime tik sumažinti jos įtaką.

Iš kur atsiranda sugedę telefonai?

Akivaizdu, kad "sugedusio telefono" bėdos menkai teveikia mažas įmones. Vidutinėse, turinčiose kokį šimtą darbuotojų, komunikacijos problemos, dėl kurių nepavyksta išsiaiškinti tikrųjų bėdų, o vadovybės sprendimai būna nesėkmingi, tampa chroniškomis. Didelėse įmonėse šios bėdos sukelia katastrofiškas pasekmes, lėtai, bet užtikrintai priveda daugelį kompanijų prie bankroto ribos.

Daugelis girdėję apie magišką septynetą - psichologinę konstantą, nusakančią, kiek uždavinių gali spręsti vienas žmogus. Vadovams šis skaičius irgi galioja: kiekvienas tegali užsiimti ne daugiau, kaip septyniomis veiklos sritimis, efektyviai kontroliuoti ne daugiau, kaip 7 pavaldinius ir t.t. Todėl norom nenorom tenka įmones struktūruoti ir kontroliuoti veiklas ne tiesiogiai, o per informaciją iškraipančius tarpininkus.

Kodėl taip atsitinka, geriausiai parodytų įmonių valdymo diagramos:

Įmonių struktūra priklausomai nuo dydžio

Mažoje įmonėje informacijos kursavimas nekelia jokių problemų: visi darbuotojai žino viską. Direktorius gali pakeisti ir buhalterį, ir vadybininką, ir darbininką, šieji gi - daugeliu atvejų neblogai pakeičia vieni kitus. Vargu ar verta kalbėti apie kažkokį informacijos praradimą.

Vidutinės įmonės struktūra - visiškai kitokia: aukščiausioji įmonės vadovybė valdo ne darbuotojus, o paskiras veiklos sritis. Esminis kokybinis pokytis tokioje įmonėje - toks įprastas darbuotojų tarpusavio pakeičiamumas dingsta.

Didelės įmonės pakinta dar labiau: aukščiausioji vadovybė negali pilnai sukontroliuoti netgi visų įmonei kritiškų veiklų, visa kasdienei veiklai reikalinga informacija gaunama tik netiesiogiai, o per keletą tarpininkų. Netgi vidurinės grandies vadovai turi mažai galimybių išsiaiškinti problemas tiesiogiai ar dalyvauti, įgyvendinant sprendimus.

Beje, nukrypdamas nuo temos, turiu pastebėti, kad toli gražu ne visada tokia įmonių struktūra priklauso vien nuo dydžio: kai kurios korporacijos turi centrinę įmonę, turinčią struktūrą, panašesnę į mažų įmonių, o kai kurios 5 darbuotojų įmonės, turinčios daug subrangovų, valdymo mechanizmais primena dideles įmones.

Informacijos ciklas įmonėje

Puikiausiai informacijos praradimo bėdas iliustruoja hipotetinis problemų sprendimo ciklas: apatinių grandžių darbuotojai informuoja savo vadovus apie problemą, informacija keliauja iki aukščiausios vadovybės, šioji priima sprendimą, kuris yra nuleidžiamas į apačią. Matome, kad jei tėra trys vadovybės lygiai (žemutinis, vidurinis ir aukščiausiasis), o informacijos praradimai bei iškraipymai tesudaro vos 10 procentų (tai ir klaidingi duomenys, ir situaciją suvokti trukdantis informacijos perteklius, ir tiesiog neteisingas ar nepilnas informacijos supratimas) - galutiniame problemų etape turime vos 53 procentų sprendimo efektyvumą.

Pridėkime dar ir tai, kad skirtingai nuo teisingos informacijos, klaidinga suryja dvigubai daugiau darbo laiko: pirmiausiai apdirbus informaciją, kaip įprastą, ją paskui tenka apdirbti dar ir pakartotinai. Rezultatas: esant tam pačiam 53 procentų sprendimui, likusiems 47 procentams pataisyti prireikia dvigubai daugiau darbų.

Gal blogiausiu iš blogiausiųjų pavyzdžių šioje srityje būtų vyriausybės sprendimai: tarę, kad kelias nuo eilinio valdininko iki vyriausybės sudarytų 5 grandis, kurių kiekvienoje prarandama po 10 procentų informacijos, galutinis sprendimo efektyvumas tesiektų kokius 35 procentus. O juk neretai sprendimo kelias būna ir dar ilgesnis...

Sprendimai

Akivaizdu, kad jei minėtuosius 10 procentų informacijos praradimus sumažintume iki 5 procentų, trijų valdymo lygių įmonėje sprendimų efektyvumas jau siektų kokius 70 procentų, t.y., klaidų būtų porą kartų mažiau. Tai reiškia du kartus mažesnius valdymo klaidų sukeltus nuostolius. Nors suskaičiuoti tai būtų sudėtinga, galime daryti prielaidą, kad tipinėje įmonėje šiems galime priskirti ir visą potencialiai negautą pelną, tad pinigai būtų labai nemaži.

Ką galime padaryti, bandydami sumažinti sugedusio telefono įtaką? Štai truputis pakankamai standartinių patarimų:

1. Kiek įmanoma griežtinti informacijos pateikimo reikalavimus. Jei informacija bus pateikiama pagal aiškius kriterijus, atmetant nereikalingus duomenis, o privalomai įvedant reikalingus - klaidų tikimybė sumažės. Darbuotojams gali atrodyti, kad toks informacijos pateikimas - tai kažkokios klaikios biurokratinės formos, tačiau būtent tokios formos - tai jau klasika tapęs metodas.
2. Trumpinti atstumus tarp skirtingų įmonės padalinių, griauti tarpdepartamentinius barjerus. Dar Edvardo Demingo iškelta idėja sako, kad jei du įmonės padaliniai gali susišnekėti be aukštesnės vadovybės, rezultatai bus geresni. Priežastis akivaizdi - mažiau tarpinių, informaciją iškraipančių grandžių.
3. Gerinti horizontalius ryšius tarp darbuotojų: tai leis ir įvardinti problemas tiksliau, ir neretai jas išspręsti be tarpininkų. Vadinamieji "team building" renginiai - visai nebloga priemonė.
4. Kai kuriais (deja, tik kai kuriais) atvejais labai veiksminga priemonė - žemesnio lygio vadovams suteikti kiek tik įmanoma didesnes sprendimo teises. Komunikacijos grandinė sutrumpėja - atitinkamai, sprendimų efektyvumas padidėja.
5. Amerikoje gimusi ir Japonijoje išpopuliarėjusi metodika - paskiriems žemutinių grandžių darbuotojams duoti trainiojimosi įmonėje dieną ar savaitę: nieko neveikiantys darbuotojai stebi veiklą, aprašo esamas savo ar kitų padalinių problemas ir jų taisymo pasiūlymus. Nors metodas elementarus, jo efektyvumas labai nemažas.
6. Kai kuriose Vakarų įmonėse praktikuojamas metodas - visiems vadovams, prieš pradedant eiti pareigas, duoti po vieną dieną padirbėti visus įmanomus darbus. Gamyklos direktorius, padirbėjęs ir prie konvejerio, ir sandėlio kroviku, ir cecho valytoju, ir buhalterio pagalbininku, ne tik geriau įsivaizduoja įmonės problemas, bet ir žymiai tiksliau supranta darbuotojų pateikiamą informaciją.
7. Gal būt sunkesnis, bet irgi daug naudos duodantis sprendimas - restruktūrizuoti visą įmonę taip, kad informaciją perduodančių grandinių ilgis taptų minimaliu. Tokia įmonės pertvarka neretai tampa vienu iš pirmų žingsnių, skirtų problemoms spręsti, bet deja, restruktūrizavimo efektingumas labai giliai priklauso nuo to paties turimos informacijos tikslumo.
8. Modernesnis restruktūrizavimo variantas - tai vadinamosios matricinės schemos, pagal kurias dauguma padalinių gauna "dvigubą" (arba net ir "trigubą") valdymą, o informacija efektingiau vaikšto trumpesniu keliu. Negana to, dėl valdymo paralelizmo gaunamos ir šiokios tokios neteisingų duomenų korekcijos.
9. Lietuvoje vis dar menkai paplitęs, tačiau labai geras metodas - taikyti procesinį valdymą. Darbo tokiam valdymui įdiegti reikia daug, tačiau veiklos efektingumas ženkliai pagerėja visuose lygiuse.
10. Labai neblogai problemas padeda spręsti ir paraleliniai informacijos šaltiniai, ypač - rodiklių sistemos taikymas. Turėdami vieningą skaitinių vertinimų sistemą, vadovai gali nesunkiai atrasti daugiausiai dėmesio reikalaujančias vietas.
11. Puikus metodas tikslesnei informacijai surinkti - tai reguliarūs auditai ir veiklos vertinimai: tai alternatyvūs informacijos gavimo būdai, kurie leidžia ne tik į padėtį pažvelgti iš šalies, bet ir užtikrina, kad galimi informacijos iškraipymai tikrai neatitiks tų, kurie veikia pačioje įmonėje.
12. Būdas efektyvesniam pokyčių diegimui - tai tikslingos darbo grupės, kuriose dalyvautų ir aukščiausia įmonės vadovybė: šitaip užtikrinama, kad patys reikšmingiausi vadovybės sprendimai bus įgyvendinami žymiai tiksliau, su mažeseniais iškraipymais.
13. Kritiškai svarbus dalykas - pagerinti korporatyvinę atmosferą, išgyvendinti darbuotojų baimę - šioji tampa viena iš pagrindinių informacijos iškraipymų priežasčių. Darbuotojai, kurie nebijo kritikuoti ar kalbėti apie bėdas, informaciją pateikia kardinaliai tiksliau.
14. Labai paprastas, efektingas, tačiau menkai žinomas metodas - visus darbuotojus mokyti elementarių vadybos pagrindų. Suprasdami įmonės padalinių sąveiką, vadovybės darbo metodus bei įmonės tikslus, darbuotojai daug geriau gali įvertinti skirtingos informacijos prioritetus bei reikalingumą.
15. Maži žingsneliai - tai irgi neblogas būdas. Žmonėms sunku suvokti bei įgyvendinti didelius ir kompleksiškus sprendimus: kuo sudėtingiau, tuo labiau iškraipoma informacija. Jeigu pokyčius darysite nedidelius, o sprendimus - paprastus, klaidų skaičius mažės.
16. Galų gale, brangus, tačiau veiksmingas klasikinis būdas - tai ciklinis pokyčių įgyvendinimas: nesvarbu, kad pirmą kartą sprendimą pavyko įdiegti tik trečdaliu. Jei nenuleisite rankų ir kartosite, per keletą kartų informacinės klaidos bus eliminuotos.

Reziumuodamas, visgi turiu pasakyti, kad informacijos tikslumo problema yra visaapimanti ir vieno būdo jai išspręsti nėra. Vienintelis kelias kovoti su informacijos iškraipymais - tai kovoti visais įmanomais būdais.

--Ričardas Savukynas , 2009

Tags: kokybės vadyba, informacijos valdymas Paskutinį kartą keistas 05:11 Pir, 19 Spa 2009 , keitimus įvykdė Main. Peržiūrėtas 8,262 kartų Children Susiję puslapiai Pasidalinti